董事會成員及重要管理階層之接班規劃

公司長期關注關鍵人才養成與接班梯隊的建立,接班人培育是個持續性、長久性的議題,組織中各層級單位都必須有此一概念,從辨識人才、培育人才到留住人才皆是各部門主管的首要任務之一‧從各層級部門例行性人才盤點,確認各部門內各階人才屬性與配置合理性,搭配個人企圖心與企業忠誠度等非量化指標一併衡量,以及早確認組織人力資本偏重與不足,以內部訓練提升與外部召募補強雙管齊下。

董事會成員的接班梯隊必須具備公司的核心職能以及管理職能,在擇定人選後由當事人/主管/人資共同商定其學習地圖,規劃訓練軌跡與進程包含管理能力及專業能力,搭配輪調至海外子公司3~5年工作歷練之機制,以確認接班梯隊各人選在養成過程中之理論與實務訓練俱足。近年即透過矩陣式組織,賦予事業群總經理群跨部或者兼任營運行政面工作權責,例如光電事業群總經理兼任策規處副主管、海外營運處總經理兼任光電事業群業務總經理等等。

高階管理階層的培訓共分為管理能力、專業能力及個人發展計畫等,其內容包括了人力資源、財務風險、風險管理、EMBA及語言學習等,並與其他公司高階主管交流,每一階段培訓規劃為期 3~5 年,透過專業能力訓練及實務操作,逐步培養高階管理人的決策判斷能力。